Multi-Kulti Corporation – kuidas tulla toime kultuuriliste erinevustega töökohal

Teenindustegevus

Kui Ameerika autotööstuse hiiglane General Motors hakkas 1950. aastate keskel järk-järgult turuosa kaotama, hakati sellele probleemile lahendust otsima. Üheks ideeks oli 1980. aastatel koostöö loomine Jaapani Toyotaga, mille tulemuseks oli väike ja muretu keskklassi auto. Selgus, et see otsus tabas härja silma – aga mitte ainult Chevrolet Nova pärast, mis võeti vastu väga entusiastlikult ja mille rikete protsent oli ülimalt madal. Auto oli millegi palju suurejoonelisema tulemus – Ameerika GM-i töötajate täielik ümberkujundamine.

Kuidas Jaapani kultuur parandas Ameerika autosid

General Motorsi ja Toyota koostöö mõlemale poolele kasuliku uue automudeli loomiseks kavandati GM-i Californias Fremonti tehases, mis jättis palju soovida. Jaoskonna töötajad olid kohmetud ja distsiplineerimatud. Alkohol ja hasartmängud ilmusid tehasesse korduvalt ning igapäevane puudumine 2-3 inimest 10-st oli norm. Esmaspäeviti olid töölt puudumised nii suured, et vahel oli võimatu tootmisliini käivitada. Veelgi enam, see hoolimatus väljendus ka tehasest lahkunud autode kvaliteedis – need olid üha vähem populaarsed, mistõttu töötajad ei samastunud margiga, mille heaks nad töötasid. On juhtumeid, kus paigaldatud ustesse on lahti keeratud kruvid või võileivad, mis siis sõidu ajal sumisesid või mõne aja pärast halba lõhna levitasid. On olnud ka juhtumeid, kus mootor on tagurpidi sisestatud või üks pedaalidest eemaldatud.

Kui Toyota juhtkond GM-i töötajatega tuttavaks sai, otsustas ta nad koju koolitusele saata. Nii lendasid Jaapanisse kahenädalastele koolitustele mitmekümneliikmelised ameeriklastest tööliste rühmad. Siis algas revolutsioon. Selgus, et jaapanlased töötavad väikestes meeskondades, igaüks vastutab millegi erineva eest ja igaüks üritab efekti võimalikult hästi teha. Juhid ei olnud juhendajad, vaid koostööpartnerid – nad reageerisid nõudmisele, pakkusid nõu ja abi, võtsid vastu alluvate ettepanekuid ja ideid töö, tööriistade või koha parendamiseks. Ameeriklased, kes olid harjunud töötama tohututes, isikupärastamata meeskondades ja juhtidega, kes neid ainult hirmutasid ja jälitasid, olid šokeeritud. Kuid siis hakkasid nad Jaapani kolleegidele järele jõudma – isegi pärast koju naasmist. Fremonti tehasesse üle viidud Jaapani töömudel andis tõeliselt suurejoonelisi tulemusi ja Chevrolet Nova oli pikka aega üks tarbijate poolt ostetud autode lemmikmudeleid. Ameerika tööline võiks sellise autoga samastuda, kui looja selle tootmisega tegeleb.

GM-Toyota koostöö lugu on õnneliku lõpuga ja näitab, et kultuurilised erinevused on midagi, millest ammutada ideid ja probleemidele lahendusi. Sellegipoolest on tänapäeval rahvusvahelise koostöö arenedes näha, et ka multikulti korporatsioonid toovad märkimisväärseid probleeme. Näitena võib tuua erinevad lood näiteks ühe rahvusvahelise rõivafirma Poola ja Saksa töötajate koostööst, mis peaaegu lõppes täieliku fiaskoga. Pärast paaritunnist koostööd otsustasid Saksa töötajad, et poolakad on üüratult ette valmistamata, neil pole ideid, nad ei panustanud midagi ja neid tuleb juhtida. Poola kaader seevastu kurtis diskussioonivõimaluste puudumise, jäikuse ja oma tahte pealesurumise üle saksa kaastööliste poolt. Kellel oli õigus?

Kultuurikoolitus kui edu retsept

Ülaltoodud näites oli (ja ei olnud) mõlemal poolel õigus. Probleem lahenes aga alles siis, kui juhtkond pöördus abi saamiseks kultuuridevahelise juhtimisega tegeleva koolitusfirma poole. Korraldatud koolituse raames selgus, et sakslased olid täiesti üllatunud asjaolust, et neid tajuti oma tahte pealesurumisena ega vaidlusi kuulajatena ning poolakatel oli palju ideid, millel aga puudus. võimalus murda läbi vastastikusest vastumeelsusest ja arusaamatusest.

Võib tunduda, et sellised juhtumid on Poolas üksikud, kuid see pole tõsi – paljudes ettevõtetes töötab juba välisspetsialiste ning rahvusvaheline koostöö areneb endiselt kiiresti. Seetõttu peaks välisspetsialistidega koostööd kavandava ettevõtte juhtkond kaaluma, kas selline kultuuridevaheline koolitus on kasulik investeering. Kuna arusaamatused sel taustal võivad halvata töö ühest Euroopa kultuurist pärit riikide, näiteks Poola ja Saksamaa kodanike vahel, siis mida on oodata koostööst näiteks Jaapani, India või Brasiiliaga?

Sissejuhatav treening versus kuumtreening

Rahvusvahelisele juhtimisele spetsialiseerunud ettevõtted pakuvad mitut erinevat tüüpi koolitust. Esimene puudutab olukordi, kus ettevõte ei suuda suhelda välismaise töövõtjaga (ja küsimus ei ole tõlgi palkamises) või kui rahvusvaheline meeskond ei suuda omavahel koostööd teha. Koolituse eesmärk on sellises olukorras õpetada, kuidas nii erinev kultuur välja näeb, mis on selles väärtustatud ja vastuvõetamatu, millised on inimeste juhtimise ja koostöö stiilid, kas ülemus on partner või alati kättesaamatu modell, millised žestid on üldtunnustatud ja milline kuritegu. Praegu saavad sellisest koolitusest kasu juba enne koostöö alustamist kõrgel tasemel ja suure rahaga rahvusvahelist äri ajavad ettevõtted. Tänu sellele pole mitte ainult lihtsam kokkuleppele jõuda, vaid saadakse ka konkurentsiga võrreldes täiendav eelis, milleks on teatud kultuuri tundmine, mida selle esindajad hindavad.

Ka ettevõtted, kes investeerivad spetsialiseerunud välistööjõusse, valivad üha enam nn sisseelamiskoolitus, st koolitus, mis viiakse läbi enne töökohariiki saabumist või sellesse riiki kohe pärast saabumist. Koostöö spetsialistiga on suunatud sellele, et uuel töötajal oleks lihtsam mitte ainult meeskonnaga kokku leppida ja ettevõtte reeglid õppida. Enamasti on selline koolitus kõikehõlmav ja seetõttu on välismaalasel võimalus teada saada, millised on inimestevaheliste kontaktide reeglid tööl ja väljaspool seda, kuidas omair-vivre välja näeb, kuidas mitte teha isiklikes suhetes võltsi. (nt Hiina perele külalisi külastades ärge kunagi tooge kella kingituseks - see on nagu sooviks kellelegi kiiret surma). Samuti antakse teavet selle kohta, kus ostleda, kuidas ühistranspordiga liigelda, kuidas kasutada arstiabi ja meelelahutusvõimalusi. Sageli, kui välistöötajaga koostööd planeeritakse pikemaks ajaks, hõlmab selline koolitus ka temaga koos uude riiki saabuva töötaja perekonda. Lisakulud? Võib-olla, kuid ebaproportsionaalselt väike võrreldes välismaise spetsialistiga lepingu rikkumisega kaasnevate kuludega – ja hinnanguliselt kuni 50% sellistest sündmustest on põhjustatud perekonna mittevastavusest uue kultuuriga.

Väljakujunenud traditsioonidega suurkorporatsioonid, mis tegutsevad praktiliselt igal kontinendil, ei keskendu ka mitte ainult koolitusele, vaid ka kompetentsile, mis igaühel on (kuigi seda alati ei koolitata). See seisneb mõistmises ja avatud olemises teistele kultuuridele. Sel juhul võetakse tööle ka kultuuridevahelise juhtimise spetsialiste, kuid nende ülesanne on kohandada üksikuid kultuure üksteisega, selgitada võimalikke arusaamatusi ja kaitsta konfliktide eest. Sel moel majandavas ettevõttes võib kohata palju tähtpäevi – alates kristlikest jõuludest, juudi hanukkast kuni Rootsi jaanipäeva riitusteni. Keegi ei ole siin sunnitud tähistama pühi, mis ei kuulu tema religiooni ega traditsiooni, kuid neil on võimalus neid tundma õppida, koos kohtuda ja seeläbi võõrast kultuuri mõista. Teiste aktsepteerimine on siin suurim eelis.

Seetõttu on multikulti korporatsioon suurepärane võimalus ettevõtte arenguks, kuid samas ka tohutu oht. Kui eri kultuuridest pärit inimesed peavad omavahel koostööd tegema, tasub nendega tutvuda ja sõlmida esmased kokkulepped spetsialistiga. Ja pole vahet, kas uus juht teeb koostööd ettevõtte suuremate projektide kallal või määratakse tootmisosakonna juhtkonda. GM-Toyota näide näitab, kui oluline on juhtida kõige madalama taseme töötajaid ja kui palju saab neid toetada erinev kultuur. Seetõttu ei tasu seltskonnas võõraid kultuure karta, vaid neid tundma õppida, et koos töötamisest saada parim.